今日重点
绩效评价主体的培训
1.培训的内容
考核的理论和技术；以前考核存在的问题以及合理的解决方案；工作绩效的多角度性，客观记录所见事实的重要性，合格与不合格员工的具体事例。
2.培训方式传统的授课模式、群体讨论会、专题研讨会等。
3.培训反馈
绩效管理工具
（一）目标管理法
关键绩效指标法和平衡计分卡适用于企业战略重大调
整期；目标管理法适用于战略相对稳定时期。
1.概念
目标管理是一种沟通的程序或过程，它强调企业上下一起协商，将企业目标分解成个人目标，并将这些目标作为公司经营、评估、奖励的标准。
2.设计流程
（1）绩效目标确定
管理者与员工分解上一级指标、共同确定绩效目标的过程。
（2）确定考核指标的权重
分类：重要而又迫切的指标；重要但不迫切的指标；不重要但迫切的指标；既不重要又不迫切的指标。
（3）实际绩效水平与绩效目标相比较
通过比较，发现执行偏差；出现偏差，上下级需要进行沟通，共同分析偏差产生的原因，寻找解决方法并确定纠正方案。
（4）制定新的绩效目标
当期绩效指标实现后，上下级可以着手制定新的绩效目标。
3.优劣势分析
优势：
（1）有效性。
（2）启发了员工的自觉性，调动了员工的积极性。
（3）比关键指标法和平衡计分卡法更容易操作。
（4）比较公平。
不足：
（1）倾向于聚焦短期目标。
（2）假设前提是员工乐于工作，高估了内部自觉、自治氛围。
（3）可能增加企业的管理成本。
（4）目标有时可能难以制定。
标杆超越法
1.标杆指的是企业在产品或服务、经营管理、运作方式等方面的榜样。标杆超越的目的就是通过向榜样学习提升企业竞争力。
2.标杆寻找范围并不局限在同行业，应该有更广阔的视角。
3.标杆超越法相比其他系统的考核方法更重视比较和衡量。
4.标杆超越法实际是企业的变革：通过学习同行业经验，改掉制约企业发展陋习的过程。
2.设计流程
（1）发现“瓶颈”。
通过调查分析和内部数据详细分析自身现状，从构成关键业务流程的关键点出发，确定需同标杆对比的内容和领域。
（2）选择标杆。
遵循两个标准：一是标杆企业要有卓越的业绩；二是标杆企业被瞄准的领域与本企业有相似的特点。
根据标杆对象所处位置不同，将其划分为内部标杆、竞争标杆、行业标杆和最优标杆四类。绩效评价与绩效管理工具
（3）收集数据。
一是标杆企业的绩效数据以及最佳管理实践，二是本企业自身的绩效数据和管理现状信息。
（4）通过比较分析确定绩效标准。
在分析企业自身与标杆企业的绩效差距的同时，也要看到两个企业在经营规模、企业发展现状、企业文化等诸多方面的差异。
（5）沟通与交流。
管理者要积极与员工沟通、得到员工的支持，从而制
定出适合本企业的、得到员工认可的绩效目标。绩效评价与绩效管理工具
（6）采取行动。
在详细分析内外部资料的基础上，制定具体的实施方案，包括计划、时间安排、实施的方法以及阶段性的评估等。绩效评价与绩效管理工具
3.优劣势分析
优势：
（1）有助于激发员工、团队潜能。
（2）促进企业经营者激励机制的完善。
劣势：
（1）容易使企业陷入模仿标杆企业的漩涡中。
（2）一旦标杆选取出现偏差，可能导致自身经营决策的失误。
关键绩效指标法
建立在关键绩效指标基础上的系统考核方法，它的目的是设计和建立基于企业经营战略
的关键绩效指标体系。
1.比较适用于企业战略进行重大调整的时期。
2.反映个体关键绩效贡献的评价依据和量化指标。
（1）对企业战略目标的分解。
16它明确了对企业战略起到增值作用的工作产出，能有力地推动企业战略目标的实现。
（2）由主管人员决定并被员工认可。
（3）对重点经营活动反映，不是所有业务流程活动概括。
（4）可量化的或可行为化的。如果不满足这两个条件，关键绩效指标就失去了可操作性，
也就失去了存在的意义。
（5）随着企业战略变化而调整。
2.设计流程
（1）确定考核指标。
①将企业目标分解成几项主要的支持性子目标，并建立起各子目标与主要业务流程的联系；
②确定主要业务流程的目标；
③从业务流程的目标中提取出企业中各个部门的关键绩效指标；
④将部门的关键绩效指标分解为部门内每个员工的个人绩效指标。
遵循SMART原则——
（S）具体的→准确切中目标、适度细化、随环境变化。
（M）可测量的→可量化或可行为化，支持它的数据或信息要具有可得性。
（A）可实现的→绩效考核周期内，在员工付出努力的情况下可以实现。
（R）相关的→必须是与工作职位的职能职责密切相关的。
（T）有时限的→需要强调完成的期限，
