昆明儿童白癜风 http://m.39.net/pf/a_9226129.html来源：正和岛标准
网飞，一家市值超亿美元，全球付费订阅用户超1.9亿，业务版图遍布近个国家和地区的商业巨头。
作为创始人兼CEO，里德·哈斯廷斯引领网飞实现了成功转型和强势增长，并坦言这得益于一套“违反直觉”的管理原则。
比如网飞拥有“极高的人才密度”，按照市场价值为员工开出最高薪酬，打破了大多数公司采用的工资等级制度。
作为管理者，如何吸引并留住优秀人才？网飞的原则也许可以给你启发。
本文节选自《不拘一格：网飞的自由与责任工作法》，正和岛作为中信出版集团合作方，经授权后发布。
作者：[美]里德·哈斯廷斯网飞创始人、CEO
编辑：叶开甫
来源：正和岛（ID：zhenghedao）
网飞创始人、CEO里德·哈斯廷斯
在大多数组织机构中，都有一些出类拔萃的员工，同时也会有一些泛泛之辈。我们一般需要依赖前者，管理好后者。
而在网飞，情况就不一样了。这里是群英汇集之地，所有人的表现都很出色。如果你来参加我们的会议，会感到一颗颗聪慧的大脑碰撞出的火花，足以点亮整个公司。
员工之间往往是相互挑战，各持观点且论据充分，简直比斯蒂芬·霍金还要聪明。这也正是我们能够以如此惊人的速度完成这么多工作的原因——我们拥有极高的人才密度。
网飞公司的高人才密度是推动其成功的引擎。这个道理很简单，但非常重要。作为管理者，你必须思考如何才能揽到并留住精英人才。
最优秀员工的工作效率，
可以轻松高出普通员工10倍以上！
在网飞成立的头几年，我们发展迅速，需要招聘很多软件工程师。我的看法是：高人才密度是成功的引擎，所以我们一直致力于寻找表现最优秀的人才。
在硅谷，大多数精英人才都在为谷歌、苹果和脸书工作，并且薪酬很高，我们显然没有足够的财力把他们吸引过来。
但是，作为一名软件工程师，我对这样一个概念还是很熟悉的，那就是在软件行业始于年的“精英原则”。
提出“精英原则”的那项研究，是在圣莫尼卡的一间地下室里完成的。那天早上6:30，9名实习程序员被带进一间有几十台计算机的房间，每个人都收到了一个用马尼拉纸做的信封，要求他们在接下来的两小时内，竭尽所能完成一系列编码和调试任务。对于这一研究结果的讨论，网上一直没有停止过。
研究者想要在这9名实习程序员当中找出能力高于平均水平两到三倍的人。在这些人中，最差的也是合格的程序员，但最好的比最差的在能力方面要强得多：编程速度快20倍，调试速度快25倍，程序执行速度快10倍。
管理人员曾百思不得其解，为什么一些程序员的工资会比表现平平的同事高出很多？
现在看来，这样一些优秀程序员确实具备超群的工作能力。如果有一笔固定数额的资金来完成某个项目，我既可以选择10~25名水平一般的工程师，也可以选择一名“精英工程师”，然后付给他比其他人高得多的工资。后来，我也明白了这一点，一名最好的程序员为你增加的价值何止10倍啊，简直有上百倍！
我曾在微软与比尔·盖茨共事，据说他对这个问题有更深刻的理解。他经常引用这样一句名言：“一名优秀车工的工资是一名普通车工的好几倍；而一名优秀程序员写出来的代码比一名普通程序员写出来的要贵上一万倍。”在软件行业，这种说法虽有争议，但也算是一条尽人皆知的原则。
于是，我开始考虑：除了软件行业，还有哪些地方可以采用这种模式呢？
优秀的软件工程师比普通同行具有更高的价值，这个道理并不仅限于编程行业。优秀的软件工程师极富创造力，能看到其他人看不到的概念模式；他头脑灵活，能随机应变，当某一固定思维遇到瓶颈时，他总有办法摆脱瓶颈，或者尝试从不同角度来看待问题。
这正是所有创造性工作所需要的能力。
网飞的哪些部门也可以遵循精英原则呢？
对此，我们把工作分成了操作型和创造型两类。
如果你招聘人员从事操作型的工作，比如窗户清洁工、冰激凌制作师或者司机，最优秀的员工可能比普通员工创造的价值高出两倍。比起普通的冰激凌制作师和司机，一个好的冰激凌制作师装蛋筒的数量会多出两三倍，而一个好的司机出事故的概率可能会少一半。但是，他们所能创造的价值都是可以衡量的，也是有限的。对于这样的工作，你只需要拿出平均工资就可以把公司运作得很好。
但是在网飞，像这样的岗位并不多。我们大多数工作都需要依靠员工的创新和创造力。对于创造性的工作，最优秀员工的工作效率可以轻轻松松地高出普通员工10倍以上。
一位优秀的宣传策划专家能构想出一套方案，吸引上百万顾客，这是一般的策划人员达不到的。比如《怪奇物语》，正是由于马特·特内尔与安德鲁·王以及诸多经纪人有着良好的关系，所以他成功的概率比其他创意主管要高出上百倍。当其他制片公司认为十一二岁的主角不会受到欢迎时，布赖恩·赖特用实力证明了《怪奇物语》会是一部成功之作。
3年，我们要做的事情很多，但资金有限，所以必须认真考虑如何度过这段比较拮据的时期。我们决定，对公司所有操作型的工作，根据明晰的标准，按市场中间价开工资。但是对于创造型的工作，我们会给某一名能力超强的员工开出市场上的最高工资，而不是花同样的钱去雇十几名或更多表现平平的普通员工。
从那时起，网飞招聘员工都采用这样一种方式。事实证明，这种方式非常成功，我们的创新和产出速度突飞猛进。
同时，我还发现，精简员工还有一个附带的优势：要管理好员工是一件费时且费力的事情，管理普通员工更是如此。通过精简团队，每位管理者需要管理的员工就会更少，也能管得更好。如果一个团队全是非常出色的员工，那么管理者就会管得更好，员工也会做得更好，整个团队就会欣欣向荣，并得到飞速发展。
重视员工市场价值，而非“工资等级”
在大多数公司，谈工资就像买一辆二手车。你想得到这份工作，但是你不知道公司愿意支付的最高工资是多少。于是，你就会猜测自己应该开口要多少，多少又是自己可以接受的。
而公司正是利用你的这种无知，尽可能地以最低的工资聘用你。对公司来说，这是得到一名“物超所值”的员工的好办法。但最终的结果是，如果几个月之后，另一家公司给这名员工开出了更高的工资，那他自然会另谋高就。
工资审查的时候，大多数公司是用“加薪池”和“工资等级”来决定工资的涨幅，而非员工的市场价值。
这就导致了一种怪相：如果你跳槽到别的公司而不是继续留在原公司，你就会挣得更多。在年，美国公司的员工平均每年的工资涨幅为3%左右（表现最好的可以涨5%）。如果一个员工放弃原来的工作，跳槽到一家新的公司，那么他工资的平均涨幅将达到10%~20%。
那么多的企业选择这样一个加薪流程，最终却导致自己所有的优秀人才都走掉了，那么这种做法又明智在哪里呢？
我的理解是，如果存在长期雇佣关系，而且员工的市场价值不太可能在几个月内飙升，那么加薪池和工资级别对大多数公司的员工都是有效的。像网飞这种给员工开市场上最高工资的模式确实很少见，也很难理解。
为自己或自己的员工对比工资，不仅费时费力，还需要利用你的人脉和社会资源打电话给不同的人，问他们一个很尴尬的问题““你工资多少多少啊？”
”在网飞，如果员工觉得这个工资涨幅没有反映出他应有的市场价值，他可以用数据来说服我。”
举个例子：在我们决定无论花多少钱都要聘用和留住最优秀的员工之后不久，工程部一名主管哈恩找到我，说他发现了一名十分优秀的候选人，很适合我们公司现在的一个空缺岗位。
这名候选人名叫德温，他拥有一项相当难得的技能，这对公司来说可能是一笔巨大财富。但他期望的薪水是团队里其他程序员的两倍，甚至比哈恩还要高。“我知道他对网飞会有很大的作用，但是我们给他那么高的工资合适吗？”哈恩问道。
我问了哈恩以下三个问题：
1.现在苹果公司有哪个程序员能胜任德温刚刚离职的岗位？没有。
2.你现在的团队中三名员工合在一起能做出和德温一样的贡献吗？不能。
3.假如把你手下的几名程序员换成德温，对公司的发展是不是更有好处呢？是的。
于是，我建议哈恩把德温招进来，以后我们可以少聘用一些普通程序员，用省下来的钱付给德温较高的薪水。
后来，德温的团队经过努力，为今天的网飞平台打下了坚实的基础。我希望我们的每一名员工都能像德温一样具有影响力，所以，我们决定采用同样的方法来确定今后所有新员工的工资。
增加人才密度，最能节约成本
从长远来看，在高绩效的环境里，支付市场最高工资其实最能节约成本。
为了能够年复一年地吸引和留住市场上最优秀的人才，开出的工资最好比市场最高工资略微高一点。如果赶上市场价格下调，我们应该尽可能地不要去调低工资（如果有人调换了岗位，有可能会存在这种情况），调低工资肯定会降低人才密度。
如果因为某些原因无法支付全部工资，那就需要通过裁员来增加人才密度，从而降低成本，而不是削减任何员工的工资。
要找到市场最高价确实比较费时，但如果最优秀的员工因为另一家公司更高的薪水而跳槽，那我们就不得不另找新人，然后再费时费力把他培训成同样优秀的员工。这样一来，我们花费的时间可能更多。
我告诉所有经理，不应该等到员工拿着竞争对手的报价来找他们的时候，再被动地给他们涨工资。如果员工的价值在上涨，而我们又不想失去这样一名员工，那么就应该把他的工资涨上去。
在世界上几乎所有的公司，员工去参加其他公司的面试都会让现任老板感到生气、失望，甚至会疏远员工。员工对老板来说越有价值，老板就会越生气，其原因显而易见。一名优秀的新员工哪怕仅仅是决定去其他公司面试，老板都会有投资受损的风险；如果他参加了面试，发现新工作比自己当前的工作好，那么老板就会失去这名员工，至少是失去他工作的热情。这就是为什么大多数公司的老板会让他们的员工产生这样一种感觉：跟其他公司的招聘人员交谈就像是做了叛徒似的。
但网飞并不这么认为。
如果你们不确定自己目前拿到的是不是市场最高工资，你们可以接听这些电话，弄清楚自己在那些公司可以拿到多少钱。如果你们发现同样的工作，它们给的工资比我们高，那么请告诉我们。”
网飞大概是唯一一家公开鼓励员工去跟竞争对手交谈，甚至去面试的公司。
网飞的规则就是，当招聘人员打电话给你的时候，你在说“不用了，谢谢”之前，先问一句：“多少钱？”
结语
为了提高员工队伍的人才密度，在所有创造型的部门，我们宁愿聘用一名优秀的员工，也不要聘用10名或者更多普通的员工。
优秀人才的市场价格无论有多高，都要以市场最高价聘用他们。为防止竞争对手给他们开出更高的工资，每年至少给他们调一次工资。如果你当前的预算没法给这些优秀员工开出市场最高价，那就算解雇一些没那么优秀的员工，也一定要把他们的工资提上去。
这样，公司的人才密度才会更高。
附：《不拘一格》推荐语
这本书中心主题是企业如何最大化地驱动创新。它的理论基础和实践验证是围绕人才和以人才为中心的企业管理和文化建设。书中的所有素材均源于网飞成长过程中里德和他的管理团队不断探索的实践经验。我深信对于中国读者尤其是专注于企业创新的人来讲，网飞文化能提供高价值的思维启发和实践经验。
这本网飞创始人和管理学教授合著的书，非常系统地讲清楚了网飞到底是怎么运作的。我认为，由于未来组织最重要的挑战就是充分发挥员工的创造力，网飞看似异类的理念很可能就是未来组织的主流，网飞就是未来组织的样本。因而，理解网飞文化的底层逻辑对于打造未来组织有重要的借鉴意义。
我想让一位公正的专家走进我们的公司，近距离观察我们的企业文化，研究我们的文化是如何一天一天发展起来的。在本书中，我们将按照网飞发现这些节点的顺序，一章一章地将其串联起来。我们将看到这些节点在网飞的工作环境中是如何发挥作用的：我们也可以看一看，自己能从中学到些什么，能否运用到你的企业中，从而创建自己特有的、富于自由与责任的企业文化。
