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软件项目管理从入门到实践四团队管理 [复制链接]

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如果周末你走在街上,看到一个格子衫、黑眼镜、双肩包的男生,那几乎可以确定他是一个程序员,可能正在被产品叫去公司加班的路上,当然这只是当前网上的流行说法。我们今天暂时不讨论程序员的穿着打扮,来聊聊程序员的工资吧。

程序员在外界普遍被认为是一个高薪行业,事实真的是这样么?我们知道,在国内有一些巨头公司,比如batz,分别是百度、阿里巴巴、腾讯、字节跳动,还有一些二线巨头,比如美团、滴滴、京东、拼多多等,这些公司普通是互联网公司。还有很多像华为、中兴、海思等通讯+芯片大厂。列举的这些公司,都离不开程序员的工作,因为研发新产品、维护老项目都需要大量的程序员。这些巨头公司的程序员,往往是国内程序员群体的顶尖人群,与此同时,工资和收入伴随着大公司的实力业绩,自然是水涨船高。但是这并不能代表所有程序员的收入,为什么这么说呢?我们继续往下看。

刚刚列举的一些公司,自然是国内互联网+高科技公司的龙头老大之一,但事实是,国内还有很多中小型公司,以及众多外包公司+创业公司。而这些公司加起来能提供的程序员岗位,比起大厂而言,那是只多不少的。(举个例子,就像国内的知名大学、双一流大学很多,但是但是普通本科、专科更多,根据教育部公布的数据,国内大学共多所,其中只有所双一流大学,所以说每年的应届毕业生,普通大学的学生占据了绝大部分)。

也许对于一个top5公司的程序员而言,年薪30W,是家常便饭。但是对于普通公司的程序员而言,年薪10多万,才是常态。而普通公司的程序员,才是程序员的主要群体,因为大公司招程序员是比较严格的,应届生的学历是一道门槛,所以大公司的校招基本都是去双一流大学校招。大部分普通本科生自然只能选择中小型的普通公司。所以说看一个群体的收入,看平均收入,有点耍流氓。因为一个顶层的程序员月薪3W-5W,普通程序员月薪8K,平均下来1.9W,然后一看大数据,程序员平均工资达到了1.5W之多,导致很多程序员一看平均工资,大都会觉得自己拖了后腿。

拿我所在的城市广州来说,普通本科的应届生批发价是6K-7K。按一年15%的薪资涨幅计算,假设是税前7K,那第二年加薪元,薪资达到元。第三年是元。没错,一个工作3年的程序员,按部就班的话,税前工资是多。我们再来算算一个普通程序员的月固定支出。

假设这个程序员需要租房,算单间房租+水电是元,伙食按早餐5元,中餐和晚餐分别15元,那一天的伙食费是35元,月伙食支出为元。扣除公积金的8%,大约元,社保元左右。然后还有每个月的公交地铁出行、话费网费、朋友聚餐等算元。++++=元。所以一个月省吃俭用,不买电子产品和衣服的话能存大概0元这样。

一年加上一个月年终奖就是0*12+=6元。不到7W,是一个工作了3年的程序员在一线城市的工作一年能存的钱。相比很多行业和房价,这个数字真的不算高。

有些伙伴可能会觉得程序员加班多,有加班工资和绩效,其实很多公司的工资已经把加班时间算进来了。进去工作后,基本就是无偿加班,绩效其实就是年终奖,有些还是入职满一年才有的。福报、35岁裁员,是大多数程序员都需要面对的现实。

综上,普通程序员的工资其实不高,互联网巨头公司的高薪程序员也是常态,生活不易,且行且珍惜。注:的意思是早上9点上班到晚上9点,一周工作6天。

即将过去,祝朋友们在年里能工作顺利,升职加薪。

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作为IT软件开发项目,由于是脑力劳动密集型的工作,比较难于量化,工作分配相对不是特别准确,其次软件团队成员大部分是受过近20年教育的人,属于高级知识分子的行列,每个人都有自己的想法。当今社会大环境比较浮躁,很难像过去一个人从工作开始一直到退休一直在一个单位工作,团队成员很容易产生离职、离开项目的想法。最后就是对团队成员的考核不容易量化,很容易引起团队成员对公平公正的质疑。总之软件项目团队是很难管理的,项目经理要费很大功夫在团队建设上,否则,项目注定失败。软件项目团队管理就是采用各种行之有效的方法,让项目全体参与人员主观能动性得到充分发挥,进行有效合作分工,完成项目交给的目标。团队建设是团队管理的基础,项目开始前,首先要确定项目需要的人员,列出人员应具备的技术、管理等方面的技能需求。对于软件开发项目,人既是最大的成本,也是最重要的资源。项目经理任命后,项目经理要要根据项目的需求提出对人力资源的需求,并向公司申请相应的资源,组件项目团队,并对项目组成员进行角色划分和分配,明确权利与职责,做到责权对等,制定项目成员的绩效考核规则和计划,让团队成员明确自己的任务与奖励。团队管理的目标是提高团队成员个人为项目做出贡献的能力;提高团队作为集体发挥作用的能力,最终完成项目的交付,获得客户和公司对项目团队的认可。团队日常管理工作就是跟踪团队成员工作绩效,解决问题和冲突,协调团队成员变更或任务变更情况。在团队管理中一定要强调集体的力量。在软件的高层设计中,在产品和项目的许多决策中,发挥集体智慧都是极为重要的,一个人往往按照其习惯的和擅长的思维方式和解决问题的方式,在一条路径上探索。而许多人在一个问题面前里进行探索,其结果远远超过单个人的努力。诸葛亮,智慧的代名词,治国能力极强,但是“鞠躬尽瘁,死而后已”。他事无巨细,都要亲自参与才放心。这样做不仅使自己过于劳累,也不利于人才的培养。一个团队要想持续健康发展,不能只靠个人的努力,而要发挥集体的力量。一个团队的领导对团队来说至关重要,一支部队也是有气质和性格的,而这种气质和性格是和首任的*事主管有关,他的性格强悍,这支部队就强悍,就嗷嗷叫,部队就有了灵*,从此,无论这支部队换了多少茬人,它的灵*仍在。兵熊熊一个,将熊熊一窝。针对一个项目,项目经理就至关重要。项目经理要有一定的管理能力,基本是个全能的角色,他需要负责团队的组织、沟通、协调,充分发挥每个成员的能力和集体智慧。一般项目经理要有较好的口才和写作能力,做好项目内外部的沟通工作。有一定的技术功底,可以和项目组内技术专家能够无障碍沟通,还能说服客户采用项目组确定的技术架构。有一定的业务水平,能和客户的业务专家沟通确定项目的需求,并将需求尽可能完整的讲给项目组人员。确定好项目经理后,我们就要组建项目团队,以项目经理为核心建立项目团队,有的项目是确认项目经理后,由项目经理负责项目团队的建设。项目团队由无到有这个过程就是团队成员逐渐加入,进入项目角色的过程。项目团队组建有时是个过程,项目组成员根据项目计划,分批次进入项目组,根据项目进度进入和撤出项目。项目组成员加入项目后,会有一个融入团队的过程,我们要通过一定的团队活动让项目组成员尽快可以融洽的协同工作,提高团队成员的信任感和凝聚力。比如定期组织项目成员户外集体活动,通过集体活动,创造一个比较融洽的氛围,让团队成员尽快熟悉起来,互相了解个人的特点及技术特长,遇到需要协作的工作,可以更快更融洽的协同解决项目的任务和问题。让大家有团队意识,团队意识又要表现:对团队的强烈归属感和荣誉感;对团队工作的尽心尽力和全方位投入;团队目标优先于个人目标;愿意分享信息,理解别人的行为并产生适当的反馈;对别人的反馈作出积极地反应。在项目进行过程中,会出现很多问题,大家会有不同的意见和想法,出现冲突。这时我们就要进行冲突管理,解决项目中出现的问题。冲突的解决会带来益处,有助于提高创造力和做出好的决定,相反则会带来负面影响。软件企业中,知识型员工普遍追求高层次的需要,项目经理不能只停留在满足员工低层次的需要上。不能说“跟着我混,保证吃香的,喝辣的”等。要给团队成员有成就感,比如项目启动会上或项目例会上,项目经理可以将项目的意义给项目组成员进行讲解,让项目组成员了解做这个项目的意义,可以适当拔高项目的意义,一般项目可行性报告中会有项目的社会效益,经济效益等等。至少通过项目,可以让项目组成员技术上有长进,业务上有拓展。在做团队管理时要注意以下问题:要建立一个高效的团队,要把不适合的人清理出团队。对于不符合团队需要,不认可团队文化的人,要清理出去,否则不但他的工作受影响,团队的情绪和气氛也会受影响。这部分人往往不热爱目前所工作的内容,对工作存在抵触情绪;自己工作能力差,还不和其他同事合作,对团队对公司有太多的要求和抱怨;责任心太差,工作不认真,工作大错小错常犯。要有明确的工作目标、工作计划和职责划分。做任何事情离不开目标,软件项目更是这样,要有一个明确的目标,让团队成员都知道要做什么,怎么做,由谁来做。这些都是必须明确的,才能提高执行力。让团队的每一成员都感觉到自己的价值以及工作内容的价值,提高团队成员的成就感和荣誉感。要常沟通,良好的沟通能力是解决复杂问题的金钥匙。在现实软件项目中,经常出现客户对项目需求的要求变更,这也是每个项目经理最头疼的问题。项目已经进行到了很长时间,甚至快收尾了,客户发现现实需求已经发生变化,需要项目组做需求调整。项目经理如果对需求置之不理,这个项目可能就无法通过验收;项目经理要是按照客户需求来调整项目需求,这个项目就可能拖期,超过预算。在这种时候,项目经理与公司高层,与客户之间的沟通能力就极其重要,良好的沟通能力将有助于解决这类复杂问题。管理进阶

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