北京白癜风最好的治疗方法 http://pf.39.net/bdfyy/讲软件项目管理的书绝对可以称得上汗牛充栋了，正所谓“懂得很多道理，依然过不好一生”。拿了PMP证书很多年的项目经理，项目照样管不好。
其实项目管理关键的点就那么几条，抓住了关键就像庖丁解牛，很多问题就会迎刃而解。
1、糟糕的软件项目管理
要管好软件项目，首先得知道，管不好的项目是什么样的：
项目延期，不能按计划上线
项目质量差，bug太多，系统上线后无法顺利运行
项目需求失控，总是不停的改需求，总有做不完的新需求
没有人能说得清项目的具体范围、交付时间、质量要求
项目组人员持续膨胀，人越来越多，还是不够用
项目组人员变动频繁，不断有人离职
项目经理说服不了客户，协同不了内部资源
没有文档和正常的沟通，不知道同伴做了什么
版本管理混乱，代码冲突，源码丢失
老问题一再出现，多次掉到同一个坑里
没有版本更新的流程，随时上线代码，系统随时会挂掉
......
是不是似曾相识的场景？这可能是很多软件公司都会出现的现象，无论是内部研发项目，还是交付客户的项目都会出现上述的部分或全面问题。
如果能完全避免这些问题，项目管理基本上就比较顺利了。
2、软件项目管理的方法
针对前面所述项目中经常出现的问题，分析如下：
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问题
解决办法
知识领域
1
项目延期，不能按计划上线
制定详细的项目计划，计划需要和客户沟通、项目组沟通，达成一致
计划管理
2
项目质量差，bug太多，系统上线后无法顺利运行
项目组配置正式测试人员；
依照设计做测试方案和测试case；
测试不通过，不允许上线；
质量管理
测试管理
3
项目需求失控，总是不停的改需求，总有做不完的新需求
基于投标方案和合同范围制定需求框架，在框架内调研和确认需求；
记录需求变更，及时正式通知客户（变更可能增加费用）
需求管理
4
没有人能说得清项目的具体范围、交付时间、质量要求
项目经理要研究投标方案、项目合同，确定项目范围、时间、质量要求
整体管理
5
项目组人员持续膨胀，人越来越多，还是不够用
项目组构建初期，明确人员组成和各自职责分工。
需求管理
团队管理
6
项目组人员变动频繁，不断有人离职
制定合理的项目计划
建立项目组良好的团队氛围
计划管理
团队管理
7
项目经理说服不了客户，协同不了内部资源
反复坦诚的沟通不能解决问题时候，要向上级主管求助
沟通管理
8
没有文档和正常的沟通，不知道同伴做了什么
制定文档规格，按模板编写文档，按质量要求评审；
项目组每日例会，加强协同
文档和源码管理
沟通管理
9
版本管理混乱，代码冲突，源码丢失
采用代码管理工具如github管理源码；
每周定期做代码review
文档和源码管理
团队管理
10
老问题一再出现，多次掉到同一个坑里
典型问题，项目组内部学习交流；
每周技术经验分享
团队管理
11
没有版本更新的流程，随时上线代码，系统随时会挂掉
建立上线流程，需求来源明确、改动范围清楚、测试结果通过3个条件满足才能审核上线
团队管理
梳理流程总结经验，提出解决问题的原则和方法，就形成了软件项目管理的基本方法论（很明显，上述问题就是项目管理领域的主要管理职能缺失造成的）。软件项目管理的方法论通常涵盖下面的内容
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计划管理：计划必须是真实可行的，必须和项目组、客户沟通确认。计划的执行进展必须每周更新，问题和风险要提出来及时解决。
质量管理：质量管理是贯穿项目始终的，有必要的流程和模板，通过评审、文档来落实。
测试管理：要有专门的测试团队、测试计划、测试方案和测试case，使用工具跟踪测试case的执行至通过，上线前要完成测试报告。根据测试报告判断是否具备发布或者上线条件（不是按客户指令或者按领导意图）。
需求管理：先通过合同和投标方案圈定需求的大框架，在此基础上进行需求调研，形成需求规格跟用户确认。需求变动一定要有记录并且得到客户认可（后期费用审定时候这些记录决定了你能不能要到需求变更的钱）。
文档和源码管理：文档不是为了应付客户或者满足验收要求才编写，文档是内外部沟通的主要媒介之一，是和源码一样重要的软件资产。源码必须有工具管理，每天提交，做定期的review。
团队管理：项目启动组成项目团队，明确团队构成和职责；项目执行过程中不断培养和发展团队能力，减少出错和重复犯错的机会；良好的团队氛围能激励大家互相支持，按时完成任务。
沟通管理：信息透明，沟通渠道通畅，做到得客户认可，同事信任，很大程度上取决于项目经理的能力和合理沟通机制的建立。
整体管理：项目管理要有整体的流程和规范要求，比如项目立项条件、启动的条件、正式上线的条件、验收通过的标准、交给运维提供的资料等。
软件项目管理的制度、流程和原则，早已成熟和应用多年了，并不需要增加新的内容。
最重要的一点，把最基本的要求认真执行、长期执行、执行到位，就能很好的控制项目风险。
3、项目经理的责任和选择
项目经理是项目执行的第一责任人（对最终结果负责），是软件项目成败的关键，因此对项目经理的要求也比较高，并非一个有经验的程序员就能承担。
先说项目经理的职责。
组建项目团队，为项目团队设定工作目标。
制定项目工作计划、编制预算并做好任务分解，确保计划的执行。
监控项目计划执行过程，确保进度、质量、成本符合规划。
解决项目执行过程中的重大技术、问题。
解决项目执行过程中的资源冲突，协调客户、供应商和公司内部资源。
积极探索有效的项目管理方式，丰富公司项目管理的经验和能力。
要承担这样的职责，项目经理需要的技能覆盖计划、组织、管理、控制、激励、领导多个层面，差不多就是小型CEO的角色。而且项目规模越大，对项目经理的能力要求越高，所以一些“大项目”，项目经理可能是公司总监、副总甚至总经理亲自担任。
宰相必起于州部，猛将必发于卒伍，项目经理都是从基层逐步成长起来的。从项目经理人员选择和培养的角度，具备下面基本素质的年轻员工，可以作为培养候选人：
技术能力：优秀的程序员，至少有3年以上的开发经验，熟悉公司所使用的开发技术、框架，具备一定的行业知识。
性格和态度：自我驱动型人格，性格稳定成熟，态度积极向上，愿意主动承担责任，主动沟通；在压力下保持理性。
项目经验：全程参与过2个以上项目，对项目管理流程有切身的体会。
文档能力：熟练的编写文档、汇报材料。
这些年轻人通过在项目中的不断磨练、不断成长，最终会有一部分人成为优秀的项目经理。
4、项目文化
建立项目管理制定、流程的同时，不忘建立项目管理文化。制度与文化，一为刚性一为柔性，两者相辅相成，构成了项目管理艺术的全部。
项目文化是什么？
目标-结果导向。任何项目的成败，以最终结果是否实现当初目标来考察。
良好的过程管理是项目成功的基础，
