最近，我所服务的单位（H公司）CIO在公司内网论坛上公开了自己部门过去的工作总结。这是H公司的惯例，一级部门总裁的工作总结都要贴出来晒一晒。不仅如此，还有一条明文规定，只总结不足，不需要摆成绩。CIO的工作总结符合他平时的工作风格，务实，且不回避问题。
不过，不知道广大吃瓜群众到底是爱之深，还是恨之切，即使面对公司的董事级别的领导，也毫不留情。不到半天功夫，引来大家的一片吐槽声。数百人的吐槽点中，从中摘取了部分吐槽比较多，且跟本文讨论主题相关的槽点：
软件包不好用；能力空心化，IT人员都不懂IT技术；业务与IT部门运作机制不通畅，彼此之间几乎成了“敌我矛盾”。无论从CIO的工作总结，还是从吃瓜群众的吐槽来看，大家对ERP、CRM等软件包的意见非常突出。甚至认为，由于长期大量使用软件包，导致IT人员不懂技术。
看来，面对数字化转型的浪潮，已经到了对软件包应用做出重新思考和定位的时候了。
ERP，曾经是信息化时代的明珠
个人记忆
记得十几年前，一个在H公司工作的朋友，给我打电话，问要不要来H公司工作，于是我问他：“如果做上几年，出来后能不能从事ERP咨询的工作？”那个朋友回答说：“肯定没有问题，只是看你想不想做啦。”于是我就来了。那时候，似乎把ERP实施当做自己职业生涯的最终目标。虽然不能以偏概全，但足够说明了ERP在一个码农心中的地位。
01
ERP实施，引入西方流标准化管理
大约20年前，公司老板去美国考察回国之后，便开始了ISC变革，引入18M的管理经验，同时也引入了ERP系统。
从此，老板坚定不移的坚持“穿美国鞋”，强调软件包驱动的策略。作为老板，其目的显然不是担心自己开发不出一个好用的ERP系统。而是深刻的认识到，软件开发商，将西方成熟的管理思想通过IT功能的形式固化在软件包里。采用软件包，就是直接学习和应用西方先进的管理经验。
在当时的IT界，也基本上达成这样的共识：成功的ERP实施，也往往伴随着企业流程再造（BPR）。
02
ERP实施，建立起企业骨干信息系统
ERP实施毕竟还是IT，理念谈得再多，最终还是要落实到IT本身。
在年前后引入ERP系统。首先在总部开始应用，并且主要是供应链和财经两大领域，也是ERP当初的优势所在。年之后，公司海外的业务发展迅猛，很快海外收入就超过了国内的销售收入。走出去的初期，海外一个国家，上亿美元的生意，运作基本上靠”人拉肩扛“的模式，即使放在那个年代，其实也是难以想象的。于是，在年，开始向海外国家推行ERP，很多IT人也搭着推行的东风走向了世界。
客观来讲，ERP软件包引入和实施为H公司的IT建设，做出了非常大贡献，下面略举一二：
作为一个传统的设备制造型企业，ERP系统为H公司成功搭建了基本的业务逻辑，也就是大家熟悉的销售订单管理、BOM管理、制造管理、库存管理、财务管理等最最核心基础的功能。作为一个涉及多国业务的企业，进出口管理、子公司之间关联交易、本地遵从等等，没有成熟的ERP软件包作为基础，是很难快速在全球完成实施部署的。以此为基础，20年来，企业IT架构规划的基本思想是：ERP软件包为核心+外围系统的发展模式。
一方面，继续引入人力资源、项目管理、运输管理、产品生命周期、CRM等软件包，在业务流上以ERP为核心向前向后延伸。另一方面，ERP系统的功能界面以死板、反人性设计著称，让用户们恨得咬牙切齿，于是程序员们就不得不想方设法，给ERP软件包“穿衣戴帽”，试图在功能界面做些表面文章。
后ERP时代，传统企业在IT建设面临的挑战
01
财务不再满足简单的会计记账
对于财务来讲，ERP几乎近实时的在账上反应企业的每一次发货、每一次开票等与钱有关的活动，做到所谓的账实一致。但传统的ERP系统，本质上还是一个事后的记账系统，只是替代了一部分财务会计和管理会计的手工处理劳动。
而随着商业环境的变化，要求财经做得更多。例如，要求围绕正在发生的经营活动、甚至业务计划等，对企业未来的财务影响做出事中预警，事前预判，这些需求就是ERP无能为力的了。
02
现有IT系统模式不再满足业务数字化发展的需求
我们开始习惯称支撑业务运作的系统叫作业系统，例如订单管理、发货管理、预算管理系统等等。前一阵跟业务人员聊天时，业务人员如此评价：我们的作业系统不是“做作业的系统”，而是“交作业的系统”。不得不说，非常的生动、形象。
过去，尤其是制造型企业中，现实世界和代表着数字世界的IT系统几乎是两个平行的世界，主要依赖人完成二者之间的交互和联系。
简单的说，我们的客户经理去到客户那边，签完合同带回公司，再把合同信息录入到系统中；我们的供应链经理把货发往客户后，再在系统中更新发货状态；我们的财务经理先在自己的笔记本Excel中打个预算草稿，再跟责任中心大佬一阵PK确定下来之后，再录入到预算系统中。
这种情况下，没有IT系统业务照样跑，IT只是一个高级一点的信息记录工具而已。记得最早的IT系统被通称MIS（管理信息系统）。
这显然不再是业务当前的追求了。以销售为例，解决方方案展示、产品报价、合同条款谈判啦等等都一概在IT系统的支持下在线完成。当然啦，喝酒什么的，还是得线下活动。
传统ERP的订单管理模块远远无法满足这类的需求了。
03
大中型企业将逐步被软件包厂商“抛弃”
当然，大数据时代，我们的软件包厂商并没闲着，Oracle等在主推基于公有云的软件服务解决方案。对于中小型企业来讲，跟着软件厂商提供的公有云套餐，也许是合适的选择。
而大中型企业呢？依赖软件包厂商提供公有云的软件服务，显然不是可行的，包括：1）信息安全的考虑因素；2）软件包与其他IT之间的信息交互成本、协作效率等；3）软件定制服务的管理。这些，都是难以越过的坎。
因此，作为资深的吃瓜群众，根据最近两年的围观，传统ERP软件包厂商和大部分大中型企业都面临着几乎相同的局面，彼此都一面留恋着过往的美好时光，一面意识到很难继续维系。
想到近期Oracle公司的裁员不知道是否与这个相关；当然，作为企业，我想也应该早做打算。
大中型企业IT建设何去何从？
谈到IT架构的方向，最近似乎依然绕不开马老师提出的鼎鼎有名的业务中台战略。稍微夸张一点说，马老师在有意无意的误导着大批业内人士。
以我所在的企业为例，因为工作需要，粗粗翻看了各个业务部门提出IT规划，几乎都提到了要建设自己的业务中台。
从技术上来讲，业务中台跟企业架构圈内一直倡导的架构分层解耦几乎没有任何差别，甚至追溯到十几年前，当时提出的数据层、业务逻辑层、展现层中的业务逻辑层又有多大的进步？
我不知道马老师看到这样的结果，是该哭呢，还是在偷笑。
1、业务服务化
IT服务化的概念产生了很多年了，也讨论得已经非常多了，但实际效果又如何呢？不在此多加评论，相信圈内人士心里都有自己的结论。
只有在业务服务化的基础上，谈IT的服务化，才是服务化的根本。业务服务化又是什么概念呢？
我以业界广为接受的HR三支柱模型来尝试简单解释业务服务化的思想。HR三支柱模型代维·尤里奇在年提出的，即COE（能力中心）、HRBP（人力资源业务伙伴）和SSC（共享服务中心），其中的SSC是业务服务化最典型的模式。
以最简单的员工请假等考勤事物处理为例，记得之前我们提交的请假电子流首先是到部门秘书，检查OK后在走到直接主管那里审批，在推行SSE之后，除了主管审批这个必不可少的环节外，流程的其他活动都集中在SSE处理。
当然，由于HR等业务与经营主业务还是两回事。其实在主业务流链路上，客户合同信息注册、客户开票等业务，也按照SSC的模式。也就是说，全球多个国家的客户开票都集中在不到十个财务共享中心集中处理。
上面谈到的还是局部业务服务化的概念，对公司整体的运作影响有限。
H公司老板在年前后提出了大平台支持精兵作战的运作模式。这个“大平台”，主要是从业务、组织的视角提出来的。这个平台，包括一个企业的最基本的公共职能，如HR、财经、变革与IT、行政等，也包括与公司主营业务价值链的公共业务，包括采购、制造等模块。
下一步将更大程度的变革，让每一个国家的业务自主运作。其前提是，总部的职能业务如所销售的产品供应、人力资源供应等进一步数字化和在线服务化，方便本地国家灵活调用。
2、业务、IT团队一体化
业务和IT不再是“敌、我”关系，IT不再是IT部门的专利，业务也必须转换为数字化的思想观念。
在传统的组织结构中，财经、HR、IT等属于业务的支撑部门。在企业内部，台面上讲，是服务和被服务的关系。实际上，IT部门与业务是“甲方”、“乙方”的关系，在业务部门看来，IT部门是垄断业务，独家生意。运作模式方面，基本上是，业务提交IT需求，IT部门最终提交上线后的IT系统，责任界面至少看起来清晰。
但在数字化时代，尤其是数据驱动的时代，有几个明显的变化：1）业务对IT平台的依赖程度越来越高，业务部门不能再“忍受”自己的生命线被拽在别的部门手中；2）数据建模将成为方案设计中一个重要的要素，需要业务领域专家、数据科学家通力合作才能完成，而且往往是采用迭代开发，持续优化的。
因此，建立业务、数据、IT一体化的团队乃大势所趋。我认为，这也是阿里业务中台、数据中台战略最核心的思想。
3、审视企业IT架构，ERP重新定位
模式A：ERP等骨干软件包+外围系统
模式B：从模式A自然演进的架构结果
模式C：ERP保留企业会计账务处理等对外遵从职能
对于中大型企业，无论选择模式B还是模式C，ERP等软件包在整个企业架构中的位置都处于非核心的地位。
那如何构建起支撑业务系统的平台级IT架构呢？作为一介吃瓜群众，暂且只能拭目以待。
文章来源：数据工匠俱乐部
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